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Et être capable d’articuler la même chose. Cela n’arrivera pas s’ils ne sont pas complètement achetés. L’un des meilleurs exemples de cela est probablement General Motors Co. (GM), dont la vision dit : « Au cours des 100 dernières années, GM a été un leader dans le secteur automobile mondial. industrie. Et les 100 prochaines années ne seront pas différentes… »

Il fut un temps où les entreprises se bousculaient pour créer leurs propres dotcoms ; c’était la chose à la mode. Jusqu’à ce que, soudain, un jour, ce ne soit plus le cas. Il est surprenant de voir combien de PDG veulent passer au numérique, parce que tout le monde le fait, ou parce que cela a une grande « valeur de relations publiques » ou parce que les enfants le souhaitent ! Inutile de dire que ce sont absolument les mauvaises raisons de passer au numérique. L’exercice de transformation numérique doit avoir un impact sur les mesures réelles – revenus, bénéfices, coûts, engagement client, fidélisation ou achats répétés – et donc avoir un impact positif sur l’entreprise. Et, nous devrions savoir quelles mesures essayons de changer, et de combien, dès le départ ; sinon, tout l’exercice ne vaut pas la peine d’être fait.

La plupart de nos organisations sont construites verticalement en fonctions : marketing, ventes, production/opérations, service client, etc. Le client, quant à lui, traverse notre organisation horizontalement. Elle se fait courtiser par le marketing, puis achète quelque chose par le biais des ventes, fait livrer le produit ou le service par les opérations et, espérons-le, est servie par le service client. Chaque fonction possède le client pendant des périodes de temps, puis la « transfère » à la fonction suivante. Dans le monde numérique, nous devons construire l’organisation autour de son parcours et utiliser l’empreinte numérique et les données du client pour mieux s’approprier et gérer son parcours. C’est pourquoi la transformation numérique appelle une révision et un changement très fondamentaux des processus et des organisations des entreprises.

Il ne sert à rien de créer une application d’engagement tueur pour smartphones, sans qu’elle soit intégrée de manière transparente avec le Big Iron à l’arrière. C’est la partie « non cool » de l’équation, le point d’échec le plus courant de votre histoire numérique. C’est aussi là que le travail le plus dur doit être fait. Bien que le numérique ne soit pas l’informatique, l’informatique est l’épine dorsale de toute exécution numériq

Tout comme l’hôtellerie est une question de « localisation, localisation, localisation », le commerce numérique est une question de partenariats. Dans les affaires héritées, les concurrents sont des ennemis jurés, à écraser et à anéantir, leurs parts de marché volées et leurs marques anéanties. Dans le monde numérique, vous vous associez à tout le monde, vos amis et vos ennemis. Google Inc., Microsoft Corp., Apple Inc., Facebook Inc. et Amazon.com se livrent une concurrence acharnée publiquement ; mais dans les coulisses, ils coopèrent encore plus furieusement. Les produits Windows sont sur le Google Play Store, les logiciels de Microsoft sont recherchés sur le Mac, chacun utilise le cloud des autres. Dans le monde numérique, vous tirez parti des forces de chacun et « créez » de plus grands marchés, plutôt que de voler les parts de marché de l’autre.

Les transformations numériques sont, en fin de compte, sur deux principes sacrés, et l’un d’eux concerne le modèle commercial, qui est la façon dont vous gagnez de l’argent dans votre entreprise. Pour continuer l’exemple d’Airbnb, Marriott dépense beaucoup d’argent pour construire des chambres d’hôtel luxueuses, puis gagne encore plus en quelques années, en les louant. Airbnb bouleverse ce modèle en utilisant des chambres déjà existantes, en les louant et en partageant le butin avec les propriétaires de la chambre. De même, Uber gagne son argent en tirant parti de la base de voitures et de chauffeurs existante, plutôt qu’en créant sa propre flotte. Les entreprises de commerce électronique de marché comme Alibaba font quelque chose de similaire. Les modèles commerciaux traditionnels de ressources et de capex sont remplacés par des « plates-formes » – où les ressources existantes, les algorithmes de correspondance sophistiqués, les appareils connectés, et le traitement des données alimenté par l’intelligence artificielle (IA) se combinent pour créer une énorme valeur commerciale. La plupart des entreprises peuvent être « platformisées », et c’est l’une des idées les plus puissantes derrière la transformation numérique.

le numérique n’est pas une question de technologie, ni d’appareils sympas, de centres de données cloud ou même de « frères » aux cheveux longs qui se tapent dans les mains dans des espaces de coworking. Il s’agit vraiment de la culture innée de l’organisation – la capacité d' »échouer rapidement », la tolérance à la dissidence, l’encouragement du bricolage, la création de produits qui fonctionnent, le besoin de rapidité, la prise de décision ultra-rapide. Comme le cofondateur, président et chef de la direction de Facebook, Mark Zuckerberg, déclare sur chaque mur du bureau de Facebook : « Cassez les choses et passez à autre chose », et « Fait vaut mieux que parfait ». À bien des égards, le PDG doit introduire une révolution culturelle sur le lieu de travail et mener la charge.

La culture, c’est avant tout les gens. C’est le deuxième des deux principes sacrés de la transformation numérique, l’autre étant le modèle économique. Vos gens doivent adhérer, car ce sera un long processus, un changement fondamental. Ils doivent soit diriger cela avec vous, soit vous suivre, soit malheureusement s’écarter du chemin. Il ne s’agit pas de virer des hordes de gens et d’obtenir un lot plus récent, plus jeune et plus averti. Il s’agit de définir une vision, de dire aux gens pourquoi, de peindre l’avenir, puis de trop en communiquer. La plupart des gens seront heureux de changer, et de se recycler : ils savent ce qui se passe autour d’eux. Certains ne le seront pas, et ils doivent partir et recruter de nouvelles personnes. Souvent, vous devrez faire appel à un Chief Digital Officer : quelqu’un qui s’occupera du parcours client horizontalement dans toute l’organisation et dirigera le changement numérique.