Selon une enquête de décembre 2020 réalisée par Harvard Business Review Analytic Services, 58 % des dirigeants ont identifié l’amélioration de l’expérience client comme l’une de leurs cinq principales priorités commerciales.

Dans le même rapport, 88 % des dirigeants ont décrit « une vue complète et cohérente de leurs clients sur tous les canaux et plates-formes » comme essentielle à leur succès futur.

Et dans un rapport de Celerity de 2021 sur la transformation numérique, 64 % des dirigeants d’entreprise ont déclaré que leurs investissements technologiques « ont déjà conduit à des gains de productivité ».

Malgré un tel optimisme, Rogers, de la Columbia Business School, qui consulte fréquemment les grandes entreprises, affirme que trop d’organisations qui se lancent dans la transformation numérique investissent beaucoup d’argent «mais sont déçues, voire choquées, par le manque de résultats». Un rapport de 2021 du groupe Everest a conclu qu’environ 68 % des organisations engagées dans la transformation numérique «n’ont pas réalisé les résultats escomptés.»

Une fois lancés avec la bénédiction de la direction, les projets passent en cascade à différents niveaux de l’organisation, toutes les ressources étant concentrées sur une poursuite efficiente de l’objectif. Cette approche «en cascade» fonctionnait bien lorsque les entreprises disposaient de mois ou d’années pour déployer un nouveau produit et que les attentes des clients étaient moins urgentes. Mais, avec les produits numériques, alors que les équipes poursuivent inexorablement les idées approuvées par la direction jusqu’au bout, le paysage change déjà sous leurs pieds. Les expériences marquantes concernant des applications ou des sites Web d’aujourd’hui sont les échecs rébarbatifs de demain. Les clients frustrés par une fonctionnalité qui dysfonctionne lors de l’achat n’attendent pas qu’un comité débatte et trouve la solution parfaite – ils sont déjà partis. «Le seul espoir pour les entreprises traditionnelles est d’adopter de nouvelles méthodes de travail», note Rogers, «qui sont plus itératives, agiles et s’adaptent aux besoins des clients grâce à un apprentissage constant».

Agile a révolutionné l’industrie du logiciel en aidant les équipes à collaborer, à créer et à livrer des produits rapidement. Pourtant, comme l’ont noté les auteurs Rob Cross et Alia Crocker du Babson College et Heidi K. Gardner de la Harvard Law School dans un article de la Harvard Business Review de mars-avril 2021, «Vouloir être agile et l’être effectivement sont deux choses différentes.» Les équipes agiles fonctionnent trop souvent en silos, déconnectées du reste de l’entreprise, écrivent les auteurs. C’est l’une des raisons pour lesquelles de nombreux projets «non seulement n’atteignent pas leurs objectifs, mais provoquent également des perturbations au sein d’une organisation». L’article poursuit en déclarant : «Le principal problème que nous avons découvert : les pratiques traditionnelles de cadrage, de dotation en personnel et d’exécution de projets agiles sont inefficaces dans les initiatives à l’échelle de l’entreprise.»

Un autre défi concerne la manière dont les données circulent dans une organisation, ou échouent. Pour anticiper les besoins des clients et stimuler leur imagination, les personnes qui conçoivent, mettent en œuvre et entretiennent les produits numériques ont besoin de toutes les informations qu’elles peuvent obtenir. Pourtant, dans les grandes organisations, ceux qui collectent trop souvent les données les accumulent. Il y a plus d’un siècle, «les données étaient un filtre au travers duquel la communication circulait de haut en bas», explique Didier Bonnet, professeur de stratégie et de transformation numérique à l’IMD Business School à Lausanne, en Suisse. «Transmettre trop de données était considéré comme une perte de puissance.»

Ce paradigme est en train de changer à mesure que de plus en plus de dirigeants reconnaissent à quel point le flux d’informations est vital pour rester compétitif. Pourtant, même lorsque les entreprises s’engagent à diffuser des données dans l’ensemble de l’organisation, un autre problème épineux surgit : l’absence d’une « version unique de la vérité », déclare Bonnet, qui est également co-auteur de Leading Digital : Turning Technology into Business Transformation. Divers départements génèrent leurs propres données à l’aide de leurs propres plateformes, produisant des chiffres qui font double emploi ou qui ne s’alignent pas. Lorsque de telles équipes sont chargées de travailler ensemble pour résoudre un problème, ajoute-t-il, «pas de surprise, il y a beaucoup de frictions».

Et tandis que les organisations citent fréquemment la nécessité de collaborer entre les départements, il est « facile de mettre cela dans un énoncé de mission, mais il faut ensuite y parvenir », déclare Amy C. Edmondson, professeur Novartis de leadership et de gestion à la Harvard Business School. Le défi est aussi ancien que la tendance humaine à se subdiviser en factions « nous contre eux », dit Edmondson. « Je suis ingénieur et vous êtes dans le marketing. Les choses que vous appréciez et les choses que vous faites, et le jargon que vous parlez, me laissent perplexe ou pire, agacé. Les gens tiennent pour acquise la « justesse » de la façon dont leurs propres services pensent et agissent. »

Extrait d’un White Paper de la Harvard Business Review : « Aligning Your Entire Organization Around the Customer »

https://www.quantummetric.com/assets/uploads/HBRAS_WP_QuantumMetric_10.26.21.pdf

Harvard Business Review Analytic Services, “Making Customer Experience the Heart of the Enterprise,” July 2021, https://hbr.org/resources/pdfs/comm/salesforce/CXHeartoftheEnterprise.pdf
Celerity, “What we know now: The state of digital transformation today,” 2021, https://www.celerity.com/digital-business-transformation-report
Everest Group, “68% of Enterprises Fail to Achieve Desired ROI on Digital Transformation, and Most Cite Change Resistance as Key Obstacle,” May 5, 2021, https://www.everestgrp.com/2021-05-https-www-everestgrp-com-2021-05-68-of-enterprises-fail-to-achieve-desired-roi-on-digital-transformationand-most-cite-change-resistance-as-key-obstacle-press-release-html-.html.
Rob Cross, Heidi K. Gardner, and Alia Crocker, “For the Agile Transformation, Choose the Right People,” Harvard Business Review, March-April 2021,
https://hbr.org/2021/03/for-an-agile-transformation-choose-the-right-people